Planification de la trésorerie dans les entreprises suisses : instruments, rythme et réserves

Situation initiale : la solvabilité comme obligation du conseil d’administration

Sans liquidités suffisantes, des goulets d’étranglement peuvent survenir, allant jusqu’à l’illiquidité ou la faillite. En Suisse, la surveillance de la solvabilité n’est pas facultative : l’art. 725 CO oblige le conseil d’administration à surveiller la solvabilité de la société. Si une illiquidité se profile, il doit prendre des mesures pour y remédier (core-partner.ch, Markus Jungo, publié le 19.09.2024).

Il en résulte une double exigence : surveiller la solvabilité actuelle et anticiper les évolutions. Plus importante que l’analyse rétrospective est la planification de la trésorerie.

Ce guide structure cette tâche selon trois axes : les instruments, le rythme de planification et les réserves de liquidités. À chaque axe correspond une tâche concrète : choisir l’instrument adéquat, définir le tempo, déterminer le tampon.

Concrètement, le guide présente quatre niveaux d’instruments – plateforme E-Banking, Excel, logiciel spécialisé et cash pooling –, trois critères de sélection pour les logiciels et des indications pour déterminer un tampon de liquidités.

Le guide s’adresse aux entreprises hors du secteur financier. L’accent est mis sur les questions pratiques de la planification de la trésorerie, notamment les instruments, le rythme de planification et les réserves.

Le solde du compte seul ne suffit pas pour la surveillance. Ce qui compte, ce sont les flux de trésorerie réels issus de l’activité opérationnelle, des investissements et du financement sur une période donnée.

Ces flux sont présentés dans le tableau des flux de trésorerie. Pour la plupart des PME, il n’est pas obligatoire aux côtés du bilan, du compte de résultat et de l’annexe, mais il est recommandé ; son établissement peut se faire manuellement et n’est pas très lourd (core-partner.ch).

Une planification met en regard les entrées et sorties de fonds attendues sur une période. Elle ne répond pas à la question du bénéfice, mais à celle de la solvabilité, et permet de détecter précocement les goulets d’étranglement (core-partner.ch).

La liquidité est la capacité à honorer ses dettes à court terme. Dans les PME, elle est souvent sous-estimée : beaucoup s’en remettent à de simples feuilles de calcul ou à des estimations à court terme, qui atteignent rapidement leurs limites (tresio.ch, Tobias Angehrn, 26.05.2024).

Les trois axes s’articulent entre eux : l’instrument détermine l’effort de maintenance, cet effort limite le rythme réalisable, et la réserve découle de la planification.

L’ordre est ainsi prédéfini. Celui qui commence par le tampon fixe un chiffre avant même que les flux de paiement ne soient connus.

Instruments : d’Excel au logiciel spécialisé en passant par le cash pooling

La boîte à outils comprend quatre niveaux : la plateforme E-Banking de la banque, la version Excel, l’outil logiciel spécialisé et le cash pooling. Pour des situations simples, les plateformes E-Banking de nombreuses banques offrent une solution pragmatique pour la planification de la trésorerie (core-partner.ch).

Le choix dépend de l’ampleur des flux de paiement, du nombre de relations bancaires et de la fréquence d’actualisation requise. Les quatre niveaux ne constituent pas un classement hiérarchique, mais relèvent d’une question d’ampleur (core-partner.ch ; tresio.ch).

Excel est largement répandu et flexible, mais atteint rapidement ses limites pour une gestion efficace et précise des finances. Les principaux problèmes sont la susceptibilité aux erreurs et le manque d’automatisation (tresio.ch).

Les saisies manuelles et les formules complexes rendent le modèle vulnérable aux perturbations : une erreur de frappe ou une formule incorrecte peut entraîner des écarts considérables dans les prévisions financières. Excel n’offre ni actualisation automatique des données ni intégration avec d’autres systèmes financiers (tresio.ch).

Excel nécessite des saisies et des actualisations manuelles. Cela prend du temps et augmente la probabilité d’erreurs (tresio.ch).

Les solutions logicielles spécialisées interviennent à ce stade. Elles offrent plus qu’un simple suivi des entrées et sorties de fonds : une planification détaillée par scénarios, des mises à jour automatiques et une intégration avec d’autres outils importants tels que les logiciels de comptabilité (tresio.ch).

Lors de la sélection, trois caractéristiques comptent : la planification par scénarios, l’actualisation automatique des données et le lien avec la comptabilité. Si elles font défaut, la maintenance reste manuelle et sujette aux erreurs (tresio.ch).

La décision dépend donc de ces trois caractéristiques et non de l’étendue de l’offre. Qu’il s’agisse d’un outil gratuit ou d’un programme payant : sans planification par scénarios, actualisation automatique et liaison avec la comptabilité, la maintenance reste un travail manuel (tresio.ch).

En cas de multiples relations bancaires ou de plusieurs sociétés, le cash pooling vient s’ajouter comme instrument de gestion de la trésorerie. Il permet de piloter plus efficacement les liquidités au-delà des banques et des entreprises, en évitant les intérêts débiteurs et en mieux exploitant les revenus d’intérêts grâce à des placements groupés (core-partner.ch).

Le cash pooling est un concept de gestion de la trésorerie (WEKA).

Concrètement, il faut établir un état des lieux : combien de flux de paiement existent, combien de relations bancaires, à quelle fréquence les chiffres doivent-ils être actualisés ? Le niveau en découle. Excel exige un suivi manuel ; le logiciel nécessite de vérifier la planification par scénarios, l’actualisation automatique et la liaison avec la comptabilité (tresio.ch).

Ainsi, le choix de l’instrument est directement lié au rythme de planification : le logiciel s’actualise automatiquement, les tableaux exigent une maintenance manuelle. Celui qui planifie plus fréquemment a donc besoin soit de plus de temps, soit d’une solution automatisée (tresio.ch).

Niveaux d’instruments pour la planification de la trésorerie : du simple à l’avancé

Avantages et risques d’Excel par rapport aux logiciels spécialisés

Rythme : une planification continue plutôt qu’un acte unique

La planification de la trésorerie n’est pas un exercice unique lors de la clôture annuelle. Sans une surveillance précise et continue des flux de trésorerie, les entreprises peuvent rencontrer des difficultés menaçant leur existence (tresio.ch).

Le conseil d’administration doit surveiller la solvabilité de la société et prendre des mesures en cas de menace d’illiquidité (art. 725 CO ; core-partner.ch). Il en résulte une tâche continue, dont le tempo est fixé par l’entreprise selon sa situation.

Pour la planification à court terme en cas de goulets d’étranglement de liquidités, une prévision sur 13 semaines sert souvent de référence. Elle est fréquemment ajustée chaque semaine et fonctionne généralement avec des périodes hebdomadaires (re:cap.com).

Avec un logiciel, l’effort lié à l’actualisation continue peut être considérablement réduit. Les mises à jour automatiques et la liaison avec la comptabilité empêchent que la planification doive être reconstruite manuellement à chaque adaptation (tresio.ch).

En cas de liquidités restreintes, la planification est d’une grande importance. Elle permet de détecter précocement les goulets d’étranglement afin de prendre des mesures à temps (core-partner.ch).

Pour l’actualisation continue, KLARA mentionne deux intervalles possibles : hebdomadaire ou mensuel (klara.ch). Lequel convient dépend des flux de paiement et de l’instrument choisi.

Le rythme suit l’instrument, et des créneaux horaires fixes devraient être réservés dans l’agenda. En cas de liquidités restreintes, la planification est importante car elle permet de détecter précocement les goulets d’étranglement et de prendre des mesures à temps (core-partner.ch ; tresio.ch).

Le rythme est aussi une question organisationnelle. Les défis opérationnels d’une PME remplissent l’agenda ; des créneaux horaires pour des travaux de planification systématiques avec des objectifs devraient donc être réservés. La planification est un facteur de succès à long terme (core-partner.ch).

Concrètement, il faut réserver des créneaux horaires fixes dans l’agenda, même si les affaires courantes pressent. Avec un logiciel automatisé, l’actualisation continue peut être utilisée sans reconstruction manuelle (tresio.ch).

Celui qui planifie des créneaux fixes empêche que la planification ne soit éclipsée par les affaires courantes. Ainsi, les goulets d’étranglement deviennent visibles avant de s’aggraver (core-partner.ch).

Le tempo reste donc un arbitrage entre temps de réaction et effort de maintenance. Le volume des paiements le dicte, l’instrument fixe la limite supérieure de la fréquence (core-partner.ch ; tresio.ch).

L’obligation de surveiller la solvabilité incombe au conseil d’administration (art. 725 CO). Elle comprend l’observation continue de la liquidité et la prise de mesures en temps utile.

Réserves : tampon de liquidités pour les dépenses imprévues

Une planification efficace de la trésorerie assure la stabilité financière, aide en cas de dépenses imprévues et ouvre des perspectives de croissance (tresio.ch).

Un tampon garantit qu’une entreprise reste capable d’agir même en cas de paiements inattendus et peut régler ses dettes échues dans les délais.

Le tampon agit vers l’extérieur : le règlement dans les délais des dettes crée la confiance chez les fournisseurs, les collaborateurs, les investisseurs et les créanciers, et souligne la stabilité financière et la fiabilité de l’entreprise (core-partner.ch).

Les réserves ont aussi une dimension de rendement. Les entreprises disposant de liquidités suffisantes peuvent utiliser stratégiquement leurs moyens liquides pour minimiser les coûts d’intérêt, réaliser des investissements ou saisir des opportunités de croissance (core-partner.ch).

Le montant du tampon ne se lit pas sur le solde du compte. Celui qui connaît les entrées et sorties de fonds attendues peut mieux estimer quels moyens sont immobilisés à court et moyen terme et quelle part reste disponible pour les dépenses imprévues.

Concrètement, il faut enregistrer les paiements attendus. On peut en déduire quelle part des moyens devrait rester disponible pour les dépenses imprévues.

Le tampon n’est donc pas un indicateur fixe, mais le résultat de la planification. Il change lorsque les paiements attendus changent.

Le tampon agit dans les deux sens : s’il fait défaut, des goulets d’étranglement menacent jusqu’à l’illiquidité. Une liquidité suffisante permet en revanche d’utiliser stratégiquement les moyens liquides (core-partner.ch).

Les moyens restant disponibles ne doivent pas rester inutilisés. Avec le cash pooling, on peut piloter les liquidités au-delà des banques et des entreprises, en évitant les intérêts débiteurs et en mieux exploitant les revenus d’intérêts grâce à des placements groupés (core-partner.ch).

En cas de liquidités restreintes, la planification est centrale : elle assure la solvabilité et permet de détecter précocement les goulets d’étranglement afin de prendre des mesures à temps (core-partner.ch).

D’où la règle : d’abord enregistrer les paiements attendus, puis fixer le tampon.

Mise en œuvre : enregistrer les flux de paiement et en déduire des mesures

Une planification utilisable commence par une question claire : quels paiements sont prévus et quand les moyens nécessaires doivent-ils être disponibles ? Définissez la période d’observation de manière appropriée par rapport aux décisions à venir.

Enregistrez d’abord les moyens dont l’entreprise peut réellement disposer au début de la planification. Séparez les montants librement disponibles de ceux déjà prévus pour certains paiements.

Regroupez les soldes des comptes bancaires pertinents en un seul endroit. Vous obtenez ainsi une situation initiale qui ne dépend pas du compte actuellement consulté.

Intégrez les entrées de paiement attendues avec leur date probable dans la planification. Distinguez ici entre les montants déjà confirmés et les hypothèses dont la réalisation est encore incertaine.

Enregistrez également les sorties de paiement à venir et leurs échéances. Cela inclut les obligations régulières ainsi que des paiements uniques plus importants, afin que leur effet sur le stock disponible soit visible.

Classez les entrées et sorties de paiement attendues selon leur origine. Une ventilation par activité opérationnelle, investissements et financements facilite l’identification des raisons des variations du stock de moyens de paiement.

Notez pour chaque poste de planification sur quoi repose l’estimation. Les contrats, les factures ouvertes et les hypothèses internes ont des degrés de fiabilité différents et ne devraient pas être traités de manière identique sans distinction dans la planification.

Pour la solvabilité, outre le montant, le moment est décisif. Une entrée de paiement attendue n’aide pas si une facture échue doit être payée auparavant.

Combinez le stock initial et les entrées et sorties de paiement planifiées. Le stock attendu qui en résulte montre comment les moyens disponibles évoluent au cours de la période de planification.

N’examinez pas l’évolution seulement à la fin de la période. Les creux intermédiaires peuvent indiquer un goulet d’étranglement, même si la somme totale des recettes attendues dépasse les dépenses.

Marquez les moments où le stock disponible devient particulièrement serré. Vérifiez ensuite quelles entrées ou sorties de paiement sont déterminantes pour cette évolution.

Vérifiez comment des hypothèses divergentes affectent la solvabilité. Modifiez pour cela certaines entrées ou sorties de paiement attendues et comparez l’évolution résultante avec la planification initiale.

Séparez clairement ces scénarios de la planification principale et notez les hypothèses utilisées. Cela permet de retracer quelle estimation a conduit à quelle prévision.

Après l’écoulement d’une période de planification, comparez les paiements effectifs avec les montants et dates attendus. Les écarts montrent quelles hypothèses devraient être vérifiées ou évaluées différemment à l’avenir.

Expliquez les écarts importants au lieu de simplement écraser les chiffres. On voit ainsi s’il s’agissait d’un retard ponctuel ou si la planification sous-jacente a changé.

Actualisez la planification lorsque de nouvelles informations sur les paiements attendus arrivent. Notez quels postes ont été modifiés, afin que l’évolution entre les états de planification reste compréhensible.

Déduisez rapidement d’un goulet d’étranglement prévisible les mesures possibles. Vérifiez si les entrées de paiement peuvent être accélérées, les sorties de paiement replanifiées ou si des possibilités de financement supplémentaires peuvent être préparées.

Attribuez à chaque clarification en suspens et à chaque mesure décidée une personne responsable. Il reste ainsi clair qui fournit les informations et qui coordonne les prochaines étapes.

Coordonnez la planification avec les personnes qui décident des entrées de paiement, des sorties de paiement et du financement. Ainsi, les changements opérationnels sont intégrés dans l’évaluation des moyens disponibles.

Conservez les anciens états de planification et les hypothèses correspondantes. Cela facilite la comparaison entre prévision et évolution réelle et empêche que les anciennes évaluations ne soient perdues a posteriori.

Présentez les résultats de telle sorte que les stocks attendus, les goulets d’étranglement possibles et les hypothèses ouvertes soient rapidement identifiables. Une présentation claire soutient la prise de décision sans qu’il soit nécessaire d’expliquer chaque écriture individuelle.

Utilisez la planification comme base récurrente pour les décisions et non seulement comme archive de chiffres. Si les flux de paiement ou les attentes changent, l’évaluation et les mesures possibles doivent également être adaptées.

Reliez la planification à la surveillance continue de la solvabilité. Ainsi, les entrées et sorties de paiement attendues, les moyens disponibles et les étapes nécessaires peuvent être réunis dans une routine de travail traçable.

Étapes pour une planification efficace de la trésorerie : du stock initial aux mesures

Liste de contrôle : que faut-il respecter lors de la planification de la trésorerie ?